Evaluación de mercado en evaluación de tecnologías en salud
Por César Augusto Guevara Cuellar
Introducción
La evaluación de tecnologías en salud suele asociarse, de manera casi automática, con el análisis de efectividad clínica, seguridad, costo-efectividad e impacto presupuestal. Esa asociación es correcta, pero es insuficiente cuando la decisión no se limita a establecer si una tecnología funciona o si ofrece una relación razonable entre costos y resultados. En la práctica gerencial, una tecnología puede mostrar buenos resultados clínicos y aun así fracasar en su implementación, tener una adopción marginal o producir un impacto financiero distinto al esperado. Esto ocurre porque toda tecnología entra a un sistema de salud real, con reglas de pago, restricciones operativas, competidores, inercias organizacionales y capacidades instaladas desiguales.
Por esa razón, la evaluación de mercado constituye un componente de gran relevancia dentro de la evaluación de tecnologías en salud. No reemplaza la evaluación clínica ni la económica, pero las complementa y las vuelve más realistas. Su función principal es responder preguntas como estas:
¿Para quién es realmente pertinente la tecnología?
¿Qué magnitud tiene el segmento de pacientes o usuarios potenciales?
¿Qué alternativas ya existen y con cuáles compite?
¿Qué barreras restringen su acceso?
¿Cómo debe analizarse su precio o costo de implementación?
¿Qué velocidad de adopción es plausible?, y
¿Qué participación podría alcanzar en el mediano plazo?
Para estudiantes de maestría en gerencia en salud, este tema es especialmente importante porque los problemas de decisión del ámbito gerencial no se resuelven solo con evidencia clínica. Un gerente debe decidir bajo restricciones de presupuesto, capacidad operativa, negociación con aseguradores, sostenibilidad institucional, articulación con modelos de atención y viabilidad de escalamiento. Desde esta perspectiva, la evaluación de mercado permite traducir la pregunta clásica de la ETS , esto es si una tecnología genera valor, en una pregunta gerencial más completa: si una tecnología genera valor, para quién lo genera, bajo qué condiciones puede capturarse ese valor, cuánto cuesta incorporarla y con qué probabilidad podrá sostenerse dentro de la organización o del sistema.
1. Qué es la evaluación de mercado en el contexto de la ETS
En términos generales, la evaluación de mercado es el análisis sistemático del entorno real en el que una tecnología será utilizada, financiada, comparada, adoptada y eventualmente consolidada. Su interés no se concentra únicamente en la existencia de demanda, como podría ocurrir en otros sectores económicos.
En salud, el “mercado” tiene características particulares: el usuario final no siempre decide, el pagador y el prestador tienen un papel determinante, existen regulaciones específicas, la práctica clínica condiciona el uso y el acceso está mediado por cobertura, autorizaciones, infraestructura y talento humano. A ello se añade una consideración conceptual de gran importancia: la salud no opera como un mercado competitivo perfecto. Existe información asimétrica entre profesionales y pacientes, la decisión de consumo suele estar mediada por terceros pagadores, la demanda no es completamente libre ni plenamente informada, y el acceso depende de reglas institucionales, capacidad instalada y mecanismos de financiamiento. En otras palabras, en salud los precios no siempre reflejan de manera transparente el valor, los usuarios no siempre eligen en condiciones de autonomía económica plena y la oferta está fuertemente influida por regulación, incentivos y estructuras organizacionales.
Para la gerencia en salud, esta condición de mercado imperfecto implica que la evaluación de mercado no puede limitarse a estimar demanda potencial o disposición de pago; debe examinar, además, cómo interactúan los fallos de mercado, la intermediación financiera, la práctica clínica y las barreras de acceso en la utilización real de una tecnología.
Así, cuando se realiza evaluación de mercado en ETS, no se estudia solo la posibilidad de “vender” una tecnología. Se estudia su viabilidad de incorporación dentro de una red de decisiones clínicas, administrativas y financieras.
Lo anterior, implica analizar al menos seis dimensiones principales:
La población objetivo
Los competidores y sustitutos
Las barreras de acceso,
Los precios o costos de implementación,
La adopción esperada
La participación de mercado.
Desde una óptica gerencial, la evaluación de mercado es útil porque reduce la distancia entre el diseño técnico de una intervención y sus condiciones reales de uso. Ayuda a evitar dos errores frecuentes. El primero es asumir que una tecnología eficaz tendrá automáticamente alta utilización. El segundo es calcular impactos económicos sobre supuestos irreales de cobertura, precio o penetración. En ambos casos, el gerente termina tomando decisiones sobre una versión idealizada del sistema y no sobre su funcionamiento efectivo.
2. Por qué es importante para la gerencia en salud
En la práctica, las decisiones gerenciales sobre tecnologías en salud involucran mucho más que la pregunta por la evidencia científica. Un directivo debe considerar la posibilidad de implementación, la coherencia con el modelo de atención, los costos de transición, la aceptabilidad clínica, la capacidad institucional para escalar la intervención y la forma en que esta altera la asignación de recursos.
La evaluación de mercado es importante por varias razones.
En primer lugar, permite estimar con mayor precisión el tamaño real de la oportunidad o del problema. No basta saber que una enfermedad es frecuente; se necesita saber cuántos pacientes son elegibles, cuántos están diagnosticados, cuántos acceden al nivel de atención pertinente y cuántos probablemente usarán la tecnología.
En segundo lugar, ayuda a seleccionar comparadores realistas. Una tecnología debe compararse contra lo que realmente se usa en la práctica, no necesariamente contra lo que aparece como comparador en un ensayo clínico.
En tercer lugar, es fundamental para construir análisis de impacto presupuestal sólidos. El gasto asociado a una tecnología depende no solo de su precio unitario, sino también del volumen de pacientes, la velocidad de adopción, el desplazamiento de alternativas previas y la capacidad operativa del sistema.
En cuarto lugar, aporta elementos clave para la negociación y la planeación estratégica. Un gerente necesita saber si la tecnología será sostenible, si requiere una implementación gradual, si demanda inversión inicial alta, si puede empaquetarse como parte de una ruta de atención o si requiere rediseño de procesos.
En quinto lugar, contribuye a una mejor gestión del riesgo. Muchas decisiones fallan no porque la tecnología sea mala, sino porque la organización subestimó barreras de acceso, sobrestimó la demanda o no previó adecuadamente el costo de operación.
Por lo tanto, desde la gerencia en salud, la evaluación de mercado no debe verse como un accesorio de la ETS, sino como una capa de análisis que hace posible pasar de la recomendación técnica a la decisión implementable.
Ahora bien, empezaremos con cada uno de los seis puntos que se mencionó anteriormente.
3. Estimación de la población objetivo
Uno de los primeros pasos de la evaluación de mercado es estimar la población objetivo. Este concepto alude al conjunto de personas que, en condiciones reales, podrían beneficiarse o recibir la tecnología. Es importante subrayar que la población objetivo no equivale a toda la población con una enfermedad. Normalmente es un subconjunto más pequeño, definido por criterios clínicos, regulatorios y operativos.
La forma más útil de estimarla es mediante una lógica de embudo. Se parte de una población amplia y se aplican filtros sucesivos hasta llegar al grupo realmente relevante para la decisión. En términos conceptuales, este proceso suele incluir las siguientes etapas:
Población base,
Población con la enfermedad o condición,
Población clínicamente elegible,
Población diagnosticada,
Población con acceso efectivo
Población que probablemente usará la tecnología.
La población base puede ser la población de un país, una región, una EPS, una red de prestadores o una IPS específica, dependiendo del alcance del análisis. La población con la enfermedad o condición se calcula a partir de datos epidemiológicos como prevalencia o incidencia. Luego se aplican criterios clínicos concretos: estadio de enfermedad, línea terapéutica, comorbilidades, biomarcadores, edad o condiciones de uso definidas por el registro sanitario o por guías clínicas. Por ejemplo, en diabetes mellitus tipo 2, la población clínicamente elegible para una tecnología determinada no corresponde a todos los pacientes con diabetes, sino solo a aquellos que cumplen condiciones específicas de uso. Si se estuviera evaluando un análogo de GLP-1 (GLP significa Glucagon like peptide, péptido similar al glucagón) indicado en pacientes con diabetes tipo 2 y enfermedad cardiovascular establecida, la población elegible estaría compuesta únicamente por quienes, además del diagnóstico de diabetes, presentan antecedente de evento cardiovascular o un perfil de alto riesgo definido por la guía clínica o por el registro sanitario. Este ejemplo muestra que la elegibilidad clínica se construye mediante filtros sucesivos y no a partir del total de personas que padecen la enfermedad.
Sin embargo, el análisis no debe detenerse en la elegibilidad clínica. En los sistemas de salud reales hay subdiagnóstico, acceso desigual y limitaciones operativas. Por ello es indispensable estimar cuántos pacientes están efectivamente diagnosticados y cuántos tienen acceso al entorno asistencial donde la tecnología puede utilizarse. Solo después de esos filtros resulta razonable proyectar el número de usuarios esperados.
De manera simplificada, la población objetivo puede entenderse así:
Población objetivo = población base × frecuencia de la enfermedad × proporción elegible × proporción diagnosticada × proporción con acceso efectivo × proporción usuaria esperada
Esta fórmula no siempre se usa de forma literal, pero representa bien la lógica analítica. Lo importante para un gerente es comprender que el cálculo no es puramente epidemiológico. Es también un ejercicio de realismo organizacional y de acceso.
3.1. Enfoques para estimar la población objetivo
Existen dos enfoques generales.
El enfoque top-down parte de datos agregados, como población total y prevalencia nacional o regional, y aplica porcentajes sucesivos para reducir el universo. Es útil cuando no se cuenta con bases clínicas detalladas y se requiere una aproximación inicial.
El enfoque bottom-up parte de registros institucionales, cohortes, bases asistenciales o información transaccional y busca identificar directamente cuántos pacientes cumplen los criterios. Este enfoque suele ser más preciso, pero depende de la calidad y disponibilidad de la información.
Desde el punto de vista gerencial, el enfoque top-down es útil para planeación preliminar, análisis sectoriales o construcción de escenarios. El enfoque bottom-up resulta particularmente valioso cuando la decisión se refiere a implementación dentro de una organización específica, donde interesa cuantificar el número real de pacientes que demandarán recursos.
En realidad, las estimaciones se realizan empleando una mezcla de datos epidemiológicos y datos organizacionales.
3.2. Errores frecuentes en esta estimación
Al momento de estimar la población objetivo, se pueden presentar varios errores:
Un error común consiste en asumir que toda persona con la enfermedad es candidata a la tecnología.
Como se vio en el anterior ejemplo de diabetes, la tecnología análogo del GLP-1, no se usa en todos los pacientes diabéticos. Además, es probable que no todos los médicos lo formulen tal como lo recomienda una guía. Y aunque se formule por la totalidad de los médicos es probable que no todos lo vayan a usar (por ejemplo, hay pacientes que han escuchado en redes sociales que estos medicamentos dejan ciegas a las personas...por eso no lo usan).
Otro error es no distinguir entre incidencia y prevalencia. La prevalencia se utiliza cuando interesa estimar cuántas personas viven con una condición en un momento o período determinado y, por tanto, resulta especialmente útil en enfermedades crónicas o en tecnologías dirigidas a pacientes que ya tienen el diagnóstico, como ocurre con diabetes, hipertensión o enfermedad renal crónica. En estos casos, la pregunta relevante es cuántas personas potencialmente podrían requerir la tecnología en el conjunto actual de pacientes. Por ejemplo, si una EPS tiene 100.000 afiliados y la prevalencia de diabetes mellitus tipo 2 es del 8 %, se estimaría que 8.000 personas viven con esta condición; ese sería el punto de partida si se quisiera evaluar una tecnología destinada al manejo de pacientes ya diagnosticados.
La incidencia, en cambio, se utiliza cuando interesa estimar cuántos casos nuevos aparecen en un período dado, por lo general un año, y es particularmente útil cuando la tecnología está orientada al diagnóstico inicial, al tratamiento de eventos agudos o a condiciones en las que el flujo de entrada de nuevos pacientes determina la demanda. Por ejemplo, si en una población de 100.000 personas se presentan 50 casos nuevos de cáncer de colon en un año, esa sería la incidencia anual, y ese dato sería más apropiado que la prevalencia si se estuviera evaluando una estrategia de tamizaje, diagnóstico temprano o tratamiento inicial para casos incidentes. En términos simples, la prevalencia ayuda a estimar el stock de pacientes que conviven con la enfermedad, mientras que la incidencia ayuda a estimar el flujo de casos nuevos que ingresan al sistema. Elegir una u otra depende del tipo de tecnología, del momento de la atención en que interviene y del horizonte temporal de la decisión.
También son frecuentes la omisión del subdiagnóstico y la sobreestimación del acceso efectivo. La omisión del subdiagnóstico ocurre cuando se asume que todas las personas que padecen una enfermedad ya han sido identificadas por el sistema de salud. En realidad, en muchas condiciones crónicas una proporción relevante de pacientes aún no tiene diagnóstico confirmado, bien sea por baja consulta, por barreras de tamizaje, por dificultades de acceso o por fallas en la detección oportuna. Si este fenómeno no se incorpora en la estimación, el análisis puede inflar artificialmente la población susceptible de recibir la tecnología.
La sobreestimación del acceso efectivo, por su parte, se presenta cuando se supone que todo paciente diagnosticado puede recibir la intervención en condiciones reales. Sin embargo, entre el diagnóstico y el uso efectivo de una tecnología existen múltiples filtros: disponibilidad de especialistas, capacidad instalada de la IPS, autorizaciones del asegurador, cobertura financiera, ubicación geográfica, adherencia del paciente y oportunidad en la referencia. Por ello, el acceso teórico no debe confundirse con acceso real.
Finalmente, en algunos análisis se confunde población elegible con población usuaria real. La población elegible corresponde a quienes cumplen criterios clínicos y regulatorios para recibir la tecnología; la población usuaria real es el subconjunto que efectivamente termina utilizándola. Entre ambas existe una diferencia importante, explicada por barreras operativas, decisiones clínicas, preferencias del paciente y velocidad de adopción institucional. Cuando esta distinción no se hace, se generan sobreproyecciones de volumen y estimaciones presupuestales poco creíbles.
Para la gerencia, la enseñanza principal es que la estimación de población objetivo debe ser transparente, trazable y discutible. Cada filtro debe justificarse con evidencia, datos administrativos o supuestos explícitos.
4. Análisis de competidores y sustitutos
Toda tecnología ingresa a un entorno donde ya existen alternativas diagnósticas, terapéuticas u organizacionales. Por ello, una parte central de la evaluación de mercado consiste en establecer frente a qué opciones se compara y cuáles podría reemplazar, desplazar o complementar.
En el marco de la ETS, se entiende por competidor aquella alternativa que atiende el mismo problema de salud, en una población semejante y con una finalidad clínica comparable. Un sustituto, por su parte, es una alternativa que no necesariamente es equivalente en su naturaleza o mecanismo, pero que en la práctica puede cumplir una función similar y reducir la necesidad de usar la nueva tecnología. Por ejemplo, en hipertensión arterial, un nuevo antihipertensivo sería competidor de otros fármacos empleados para controlar la presión arterial en pacientes con indicaciones similares. En cambio, una estrategia institucional de seguimiento intensivo, educación en autocuidado y mejora de la adherencia podría comportarse como sustituto parcial de parte del manejo habitual, en la medida en que mejora el control tensional y puede reducir la necesidad de ajustes farmacológicos frecuentes o de algunas consultas no programadas.
En salud, esta distinción es importante porque la competencia no siempre es producto contra producto. A veces es ruta de atención contra ruta de atención, programa contra manejo habitual, prueba diagnóstica contra algoritmo clínico o seguimiento estructurado contra seguimiento convencional.
El análisis debe comenzar con una definición precisa de la indicación. No es suficiente hablar, por ejemplo, de “tratamientos para diabetes”; se requiere especificar línea terapéutica, subgrupo clínico, escenario de atención y perfil de riesgo. Solo así se identifican comparadores verdaderamente relevantes.
A continuación, se debe establecer cuál es el estándar de atención real. Esto significa identificar qué se utiliza en la práctica cotidiana, qué autorizan los pagadores, qué pueden ofrecer las instituciones y qué alternativas están disponibles de forma estable. El comparador correcto en términos gerenciales no es necesariamente el más innovador, sino el que efectivamente organiza el consumo actual de recursos.
Después se listan las alternativas comparables: competidores directos, sustitutos funcionales, intervenciones complementarias y, cuando corresponda, la ausencia de intervención estructurada o el manejo habitual.
4.1. Dimensiones de comparación
Una comparación robusta entre alternativas debe contemplar, al menos, las siguientes dimensiones: eficacia o efectividad, seguridad, facilidad de uso, requerimientos operativos, costo o tarifa, barreras regulatorias, necesidades de infraestructura, aceptación clínica, experiencia del paciente y grado de cobertura o reconocimiento financiero.
Desde la gerencia, este análisis es particularmente valioso porque muestra que la superioridad clínica no garantiza el desplazamiento del competidor. Una alternativa menos eficaz puede mantenerse dominante si es más barata, más simple, más disponible o más compatible con la práctica institucional.
4.2. Utilidad gerencial del análisis competitivo
Este análisis tiene varias utilidades. Permite seleccionar comparadores adecuados para evaluaciones económicas. Ayuda a definir desde qué alternativas provendrán los usuarios de la nueva tecnología. Facilita proyectar ahorros por sustitución o desplazamiento. Y permite anticipar resistencias internas o externas a la implementación.
Un gerente debe comprender que introducir una nueva tecnología no significa solo agregar un costo. Significa alterar una estructura de sustituciones. La pregunta clave no es únicamente cuánto costará la nueva intervención, sino qué dejará de usarse, qué cambiará en la ruta asistencial y qué parte del gasto actual se redistribuirá.
5. Análisis de precios y costos, con especial atención a tecnologías implementadas en IPS
El análisis de precios es relativamente directo cuando se trata de medicamentos o dispositivos con valores observables en el mercado. Sin embargo, en muchas tecnologías relevantes para la gerencia en salud como programas, rutas de atención, protocolos, modelos de seguimiento, intervenciones organizacionales o estrategias de navegación de pacientes, no existe un precio de mercado simple. En estos casos, lo que realmente debe analizarse es el costo de diseño, implementación, operación y mantenimiento de la tecnología.
Esta distinción es central. En una tecnología organizacional o asistencial, el precio no se busca; se construye a partir de los recursos que consume. Por ello, el análisis se aproxima más al costeo que a la observación de tarifas de mercado.
Como el costeo está ligado a varios aspectos relacionados con la evaluación como tal, este tema se irá abordando paulatinamente en la medida que transcurre el curso y se trabajará en más detalle en la unidad 2 y la penúltima unidad. Para efectos de esta unidad solamente trabajaremos con el costo total.
6. Estimación de la adopción y la participación
La adopción y la participación de mercado buscan proyectar cuántas personas usarán realmente la tecnología y qué proporción del mercado elegible captará en el tiempo. Estos conceptos no deben confundirse con la población objetivo.
La población objetivo indica quiénes podrían recibir la tecnología después de aplicar los filtros epidemiológicos, clínicos, diagnósticos y de acceso. La población usuaria real, en cambio, corresponde al subconjunto de esa población objetivo que efectivamente termina utilizando la tecnología en un período determinado. Por ejemplo, yo podría establecer en la población usuaria real que corresponde a 10.000 pacientes. Sin embargo, no quiere decir que desde el momento 0 todos los pacientes usaron la tecnología. Esta se va realizando paulatinamente. Ahí es donde entra el concepto de adopción de la tecnología.
La adopción refleja la velocidad y magnitud con la que ese uso real empieza a crecer en la práctica, pero ese crecimiento no depende solo de las características técnicas de la innovación. También depende de las personas que interactúan con ella. Los profesionales de la salud pueden adoptarla con mayor rapidez si la perciben como útil, segura, compatible con su práctica y respaldada por evidencia suficiente. Los pacientes, por su parte, pueden facilitar o frenar la adopción según su confianza en la tecnología, sus creencias, su experiencia previa, su disposición al cambio y su capacidad para comprender sus beneficios y riesgos. Del mismo modo, los directivos y equipos administrativos influyen a través de decisiones sobre financiamiento, capacitación, protocolos y organización del servicio. En consecuencia, la adopción de una tecnología en salud es también un proceso social y organizacional, no únicamente técnico.
Quisiera distinguir entre adopción y participación.
La adopción se refiere al proceso mediante el cual una tecnología empieza a incorporarse en la práctica real. Por ello, expresa principalmente la velocidad, la magnitud y la trayectoria con la que el uso efectivo de la tecnología crece a lo largo del tiempo.
La participación, en cambio, alude a la proporción del mercado elegible o utilizable que termina siendo capturada por esa tecnología frente a las alternativas existentes.
Aunque ambos conceptos son importantes, en la evaluación (ex-ante) de tecnologías en salud suele darse mayor énfasis a la adopción que a la participación. La participación se suele estimar cuando ya la tecnología está implementada.
Desde el punto de vista de la toma de decisiones, lo más relevante no es únicamente saber qué porcentaje del mercado podría captar una tecnología, sino comprender si realmente logrará incorporarse al sistema, con qué rapidez, bajo qué barreras y en qué condiciones organizacionales. En otras palabras, la participación describe una posición relativa frente a otras opciones, mientras que la adopción permite entender la factibilidad real de implementación.
Esta diferencia es especialmente importante en salud, donde el comportamiento del mercado no depende solo de la competencia entre tecnologías, sino también de factores como la aceptación clínica, la confianza de los pacientes, la capacidad instalada, las decisiones de financiación, la existencia de protocolos, el entrenamiento del personal y la organización de los servicios. Por esa razón, en muchos análisis de ETS el foco gerencial se concentra primero en estimar la adopción plausible y solo después, como una consecuencia de ello, en analizar la participación que la tecnología podría alcanzar.
En términos simples, la población objetivo expresa el universo potencial; la población usuaria real expresa el volumen efectivamente atendido; la adopción describe cómo aumenta ese volumen en el tiempo; y la participación muestra qué fracción de ese mercado corresponde específicamente a la nueva tecnología. Para la gerencia, esta distinción es decisiva. Una tecnología puede ser pertinente para muchos pacientes, pero tener una adopción lenta por barreras organizacionales, restricciones de pago, resistencia clínica o limitaciones de capacidad. Proyectar como uso real el total de la población elegible es uno de los errores más frecuentes en análisis presupuestales.
6.1. Determinantes de la adopción
La adopción depende de múltiples factores. Entre los más relevantes se encuentran la ventaja relativa de la tecnología respecto de las alternativas, su compatibilidad con la práctica actual, la complejidad de implementación, la existencia de cobertura o reconocimiento financiero, la disponibilidad de infraestructura y la aceptación por parte de los equipos clínicos y administrativos.
En otras palabras, una tecnología se adopta más rápidamente cuando ofrece mejoras visibles, encaja en los flujos existentes, requiere pocos cambios, tiene respaldo financiero y cuenta con legitimidad clínica.
A pesar de todos estos determinantes, se debe procurar realizar estimaciones de cómo se adoptará la tecnología a lo largo del tiempo. Frente a esto hay varias posiciones. Algunos autores proponen realizar estimaciones de adopción en horizontes temporales de 3 años. Otros proponen emplear horizontes temporales de 5 años.
6.2. Métodos de proyección
En la práctica, una forma común de estimar la adopción es utilizar tasas de penetración por año. Por ejemplo, se puede proyectar un porcentaje de uso creciente en horizontes de tres a cinco años, partiendo de supuestos conservadores y ajustando de acuerdo con barreras y facilitadores.
Otro enfoque útil es la lógica de difusión en curva S. Bajo este modelo, la adopción comienza lentamente, acelera cuando la tecnología gana aceptación y luego se estabiliza cuando se aproxima a su techo plausible. Este enfoque suele representar mejor el comportamiento real de muchas innovaciones en salud.
También es recomendable construir escenarios conservador, base y optimista. Esta práctica es especialmente útil en gerencia, donde la incertidumbre es alta y las decisiones requieren comprensión de rangos plausibles, no solo de un valor puntual.
6.3. Participación y redistribución del mercado
La participación no debe entenderse solamente como el porcentaje total captado, sino como la procedencia de ese volumen. Es decir, se debe identificar de qué alternativas provienen los usuarios: qué parte desplaza a competidores directos, qué parte sustituye manejo habitual y qué parte corresponde a expansión del mercado por mejor diagnóstico o acceso. Además, desde la perspectiva de una IPS, este análisis debe complementarse con una pregunta adicional: cómo la adopción de la nueva tecnología afecta otros servicios ofrecidos por la misma institución. En efecto, cuando una tecnología comienza a utilizarse, puede redistribuir tiempos de consulta, uso de camas, demanda de laboratorio, estudios diagnósticos, capacidad del personal, agendas de especialistas y recursos administrativos. En algunos casos, la adopción de una tecnología puede reducir la carga sobre ciertos servicios, por ejemplo al disminuir hospitalizaciones, reingresos o consultas no programadas. En otros, puede aumentar la presión sobre áreas específicas, como consulta externa, imágenes diagnósticas, farmacia, seguimiento ambulatorio o gestión de autorizaciones. Por ello, para la gerencia no basta con estimar qué volumen captará la tecnología en el mercado; también es necesario analizar qué efectos indirectos producirá sobre el funcionamiento interno de la IPS y sobre el equilibrio entre sus distintos servicios.
Este análisis es fundamental para el impacto presupuestal. El gasto asociado a la nueva tecnología no puede calcularse de forma aislada. Debe restarse el costo de las tecnologías o servicios desplazados y debe considerarse si la innovación crea demanda adicional.
6.4. Particularidades en tecnologías implementadas en IPS
En programas, rutas y protocolos institucionales, la adopción suele ocurrir en dos niveles. Primero hay una adopción organizacional, que se refiere al grado en que la institución incorpora formalmente la intervención en su funcionamiento: cuántas sedes la ponen en marcha, cuántos servicios la integran en sus procesos, cuántos equipos clínicos la aplican de manera regular y en qué medida existen condiciones administrativas, operativas y tecnológicas para sostenerla. Este nivel de adopción expresa, en esencia, hasta dónde la organización ha logrado convertir la innovación en parte de su modelo de atención. Luego ocurre la adopción asistencial, que se refiere a lo que pasa en la práctica cotidiana con los pacientes: entre los pacientes elegibles dentro de esos entornos ya implementados, cuántos efectivamente son cubiertos por la nueva tecnología, con qué continuidad y con qué grado de adherencia al protocolo. Dicho de otro modo, una IPS puede haber adoptado organizacionalmente una ruta porque la aprobó, la parametrizó y la desplegó en varias sedes, pero aun así presentar una adopción asistencial baja si pocos pacientes terminan siendo incluidos, si los profesionales no la aplican de manera consistente o si existen barreras de acceso dentro del mismo proceso de atención.
Para un gerente, esta distinción es muy útil porque evita proyecciones irreales. Una ruta puede diseñarse para toda la red, pero implementarse inicialmente en pocas sedes piloto o en determinados servicios. Por tanto, la tasa de adopción debe modelarse de acuerdo con la expansión institucional y no aplicarse de forma uniforme desde el inicio.
Estos aspectos se tratarán en más detalle en la evaluación administrativa y organizacional.
7. Integración de la evaluación de mercado con la toma de decisiones gerenciales
La principal fortaleza de la evaluación de mercado no radica en producir un dato aislado, sino en integrar varios componentes para apoyar decisiones complejas. Un gerente en salud rara vez decide solo si una tecnología “sirve”. Lo que decide es si conviene incorporarla, en qué población, con qué gradualidad, bajo qué esquema financiero y con qué rediseño organizacional.
Por ello, la evaluación de mercado debe articularse con otras herramientas de la ETS y de la gerencia. Debe alimentar el análisis de impacto presupuestal, la evaluación económica, la planeación de capacidad, la definición de rutas de implementación, la negociación con financiadores y la gestión del cambio organizacional. Estos temas serán abordados en unidades posteriores.
En este punto conviene resaltar una idea central: la decisión gerencial no se produce en el laboratorio de la evidencia, sino en el terreno de la factibilidad. Una tecnología puede ser clínicamente robusta, pero si la población utilizable es mucho menor a la esperada, si compite con alternativas ya consolidadas, si su costo operacional supera la capacidad institucional o si su adopción será demasiado lenta, la decisión debe matizarse o rediseñarse.
Desde esta perspectiva, la evaluación de mercado cumple una función de traducción entre la evidencia técnica y la estrategia de implementación.
8. Errores frecuentes en la evaluación de mercado aplicada a tecnologías en salud
En el ámbito gerencial conviene reconocer algunos errores recurrentes.
Uno de ellos es sobrestimar la población utilizable a partir de cifras epidemiológicas generales. Otro consiste en seleccionar comparadores irreales o poco representativos de la práctica cotidiana. También es frecuente asumir que el costo observable de una actividad resume el costo real de una intervención compleja, omitiendo tiempos administrativos, costos de coordinación o requerimientos de soporte.
Otro error importante es proyectar adopciones excesivamente optimistas, sin considerar restricciones de capacidad, resistencia al cambio o ausencia de financiación explícita. Finalmente, es común evaluar una innovación de manera aislada, sin analizar qué procesos desplaza, qué costos redistribuye y qué cambios requiere en la arquitectura operativa de la organización.
Desde la gerencia, estos errores tienen consecuencias concretas: presupuestos insuficientes, expectativas exageradas, implementaciones fallidas, conflictos con pagadores y deterioro de la credibilidad institucional.